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The importance of management in Architecture - Traço Magazine

06.10.2025

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Rodrigo Sampayo, one of Openbook’s partners, shares his vision with Traço Magazine on the importance of strategic management in architecture, recognising its value as a specialised service, seeking to balance management and planning aspects with creativity and vocation. Read the full interview below.

 

Architecture is often perceived solely in terms of its creative or technical aspects. However, it is essential to understand that, more than a form of expression or applied art, it is also a structured professional activity and a business. This perspective applies not only to architecture, but to any field based on the provision of specialised services.

Professions such as law, consulting, or medicine share an essential characteristic: they are based on the value of knowledge and its practical application, translated into time and dedication. And when time is the main resource, its management becomes a critical variable.

Organising, planning, and making the most of that time is as important as talent or technical training. It is therefore increasingly urgent to adopt a more strategic approach in these professions, one that recognises their value as a service, understands the need for efficient structures and does not devalue management aspects in the name of vocation or creativity.

Planning and resource management

Managing an architectural project requires anticipating resource needs as accurately as possible. The more complex the project, the greater the experience needed to accurately estimate the time, effort and specialisations involved. Although the creative process introduces variability, this can be minimised by the team’s experience and a collaborative culture.

One of the main challenges faced by architects is related to client indecision. Constant changes of opinion generate additional work which, if not monitored and communicated, becomes difficult to invoice. This can compromise the profitability of the project.

This gives rise to a fundamental principle of management: ‘You can’t control what you don’t measure.’ Measuring activity, both creative and technical and contractual, is crucial. This measurement should also include the client’s decision-making process, holding them accountable for changes in direction that entail additional costs. Experience shows that well-informed clients are willing to pay for extra work, provided it is well justified.

How to make a good budget?

This is a recurring question among professionals. Although the informal practice of basing fees on a percentage of the estimated value of the work still exists, this approach is ineffective and illegal, as it violates the rules of free competition and disregards the resources actually involved in the project. A correct budget should be based on the actual calculation of the cost per hour of each human resource involved. This cost includes:

  1. The employee’s gross salary;
  2. Employer social security contributions;
  3. Operating costs: physical space, equipment, software, licences, etc.;
  4. Administrative and support costs: accounting, legal, HR, IT, etc.;
  5. Commercial margin, which covers commercial expenses, representation and projects not awarded, in addition to generating profit.

Another important factor is the difference between hours worked and hours billed. In practice, not all hours are billable; a significant percentage is spent on meetings, travel, training and other activities that cannot be directly attributed to the project. This should be reflected in the cost per hour.

Steps for good management
To ensure effective and profitable management of architectural activity, it is recommended to follow these four essential steps:

  1. Realistic budgeting: Detailed assessment of the resources needed based on the complexity of the project.
  2. Correct value assessment: Accurate calculation of the cost per hour and definition of an adequate profit margin.
  3. Constant monitoring: Continuous monitoring of resource consumption to allow for timely adjustments.
  4. Contract and client management: Involve the client in decisions, requesting partial approvals that make them responsible for any changes.

By following these principles, architects have a solid foundation of management information, which allows for better decisions, promoting sustainability and business growth. Architecture, more than an art, is a technical and business activity. Good management ensures the longevity of creativity and the success of the company.

Source: Revista Traço – Construir

The importance of management in Architecture - Traço Magazine

A Importância da Gestão na Arquitectura -

PT

Rodrigo Sampayo, um dos sócios da Openbook, partilha com a Revista Traço a sua visão sobre a importância da gestão estratégica na arquitetura, reconhecendo o seu valor como um serviço especializado, buscando equilibrar os aspetos de gestão e planeamento com a criatividade e a vocação. Leia o comentário na íntegra abaixo.

A arquitetura é frequentemente percebida apenas pelo seu lado criativo ou técnico. No entanto, é fundamental compreender que, mais do que uma forma de expressão ou arte aplicada, trata-se também de uma atividade profissional estruturada, sendo também um negócio. Esta perspetiva é válida não só para a arquitetura, mas para qualquer área que se baseie na prestação de serviços especializados.

Profissões como a advocacia, a consultoria ou a medicina partiIham uma característica essencial: assentam na valorização do conhecimento e na sua aplicação prática, traduzida em tempo e dedicação. E quando o tempo é o principal recurso, a sua gestão torna-se uma variável crítica. Organizar, planear e rentabilizar esse tempo é tão importante quanto o talento ou a formação técnica. e, por isso, cada vez mais urgente adotar uma abordagem mais estratégica nestas profissões , uma que reconheça o seu valor enquanto serviço, que compreenda a necessidade de estruturas eficientes e que não desvalorize os aspetos de gestão em nome da vocação ou da criatividade.

Planeamento e gestão de recursos

Gerir um projeto de arquitetura exige antecipar necessidades de recursos com o máximo de precisão possivel. Quanto mais complexo o projeto, maior a experiência necessária para estimar com exatidão os tempos, esforços e especializações envolvidas. Embora o processo criativo introduza variabilidade, essa pode ser minimizada pela experiência da equipa e por uma cultura colaborativa.

Um dos principais desafios enfrentados pelos arquitetos está relacionado com a indecisão dos clientes Mudanças de opinião constantes geram trabalhos adicionais que, se não forem monitorizados e comunicados, tornam-se difíceis de faturar. Isso pode comprometer a rentabilidade do projeto.

Surge, então, um princípio fundamental da gestão: “Não se controla o que não se mede.” Medir a atividade , tanto na vertente criativa como na técnica e contratual , é crucial. Essa medição deve também incluir o processo de decisão do cliente, responsabilizando-o por alterações de rumo que impliquem custos adicionais. A experiência mostra que clientes bem informados aceitam pagar por trabalhos extra, desde que esses estejam bem justificados.

Como fazer um bom orçamento?

Esta é uma dúvida recorrente entre profissionais. Apesar da prática informal de basear honorários numa percentagem do valor estimado da obra ainda existir, essa abordagem é ineficaz e ilegal, pois viola as regras da livre concorrência e desconsidera os recursos realmente envolvidos no projeto. Um orçamento correto deve ter como base o cálculo real do custo/ hora de cada recurso humano envolvido. Esse custo inclui:

  1. Salário bruto do colaborador;
  2. Encargos patronais com a Segurança Social;
  3. Custos operacionais: espaço físico, equipamentos, software, licenças, etc.;
  4. Custos administrativos e de suporte: contabilidade, jurídico, RH, TI, etc.;
  5. Margem comercial, que cobre despesas comerciais, representação e projetos não adjudicados, além de gerar o lucro.

Outro fator importante é a diferença entre horas produzidas e horas faturadas. Na prática, nem todas as horas são faturáveis, há uma percentagem significativa que é consumida em reuniões, deslocações, formações e outras atividades que não podem ser diretamente imputáveis ao projeto. Isso deve ser refletido no custo/hora.

Passos para uma boa gestão

Para assegurar uma gestão eficaz e rentável da atividade de arquitetura, recomenda-se seguir estes quatro passos essenciais:

  1. Orçamentação realista: Avaliação detalhada dos recursos necessários com base na complexidade do projeto.
  2. Avaliação correta de valor: Cálculo preciso do custo/hora e definição de uma margem de lucro adequada.
  3. Monitorização constante: Acompanhamento contínuo do consumo de recursos para permitir ajustes a tempo.
  4. Gestão de contrato e cliente: Envolver o cliente nas decisões, solicitando aprovações parciais que o responsabilizem por eventuais alterações.

Seguindo estes princípios, os arquitetos passam a dispor de uma base sólida de informação de gestão, que permite decisões mais acertadas, promovendo a sustentabilidade e o crescimento do negócio. A arquitetura, mais do que uma arte, é uma atividade técnica e empresarial.

Gerir bem é garantir longevidade à criatividade e o sucesso da empresa.

Fonte: Revista Traço – Construir